Le point de départ
On ne rattrape pas une erreur de lecture par de la formation. Une promotion est un pari sur un poste nouveau, pas une récompense ↓
Votre meilleur commercial devient directeur commercial.
Six mois plus tard, ses chiffres personnels ont baissé, son équipe s'est démobilisée, vos deux meilleurs éléments commencent à chercher ailleurs.
Tout le monde est surpris. Personne n'aurait dû l'être.
Un article récent de GERESO revient sur le syndrome de Peter, ce principe selon lequel chaque collaborateur finit par être promu à son niveau d'incompétence. L'article assume une position forte : le modèle traditionnel de promotion interne est "à bout de souffle" (lien en commentaire).
Le diagnostic est juste. La solution proposée l'est moins.
Tout ce que la littérature RH propose intervient après la promotion : formation, mentorat de transition, feedback 360, voies parallèles.
Tout cela est utile. Tout cela arrive trop tard.
◉ La vraie question n'est pas "comment accompagner la promotion une fois actée ?"
Elle est : ce profil est-il structurellement compatible avec le poste que je m'apprête à lui confier ?
La compétence au poste N ne dit rien de la compatibilité avec le poste N+1. Un bon vendeur n'a pas forcément la posture pour piloter des vendeurs.
Et les biais qui faussent cette décision sont les mêmes qu'au recrutement externe : halo, affinité, escalade d'engagement.
◉ Un diagnostic comportemental préalable répond à trois questions :
→ Ce profil a-t-il les mécanismes décisionnels d'un manager, ou ceux d'un expert ? → Sa posture lui permet-elle d'endosser une autorité, ou le freine-t-elle ? → Ses angles morts vont-ils coûter à l'équipe qu'il va piloter ?
Ce qui se joue derrière le profil
Le CV décrit un parcours et l'entretien montre une personne dans une situation préparée. Ni l'un ni l'autre ne suffisent à prédire la manière dont elle décidera, coopérera ou réagira lorsque la pression, le flou et les rapports de pouvoir apparaîtront.
La lecture RXP
Le sujet n’est donc pas seulement le syndrome de peter. Il est de rendre visible, avant la décision, le mécanisme humain qui peut en modifier l’issue. C’est précisément là que la lecture comportementale devient un outil de décision plutôt qu’un commentaire a posteriori.
Risque Humain™
Le Risque Humain™ consiste à regarder ce qu’un CV, un organigramme ou des résultats passés ne suffisent pas à sécuriser : comportements sous pression, compatibilité, motivations, dépendances et réactions probables. C’est précisément sur cette zone que j’interviens avant un recrutement, une promotion ou une décision concernant une personne clé. Si la situation décrite ici vous est familière, le risque peut être objectivé avant de devenir un coût humain et financier.
Ce que le dirigeant peut observer
Avant la décision finale, ne demandez pas seulement si la personne peut tenir le poste. Demandez dans quel système elle devra décider, avec qui elle devra coopérer et ce qui se passera lorsque la pression modifiera son comportement.
À retenir
Une erreur humaine coûte rarement parce que personne ne pouvait la prévoir. Elle coûte souvent parce que les signaux existaient mais n’étaient pas encore organisés en lecture exploitable. Voir plus tôt ne garantit pas la décision parfaite ; cela améliore la qualité de la décision avant qu’elle ne devienne coûteuse.
Le point essentiel n’est pas seulement de constater « le syndrome de peter ». Il est de comprendre le mécanisme humain qui le produit assez tôt pour pouvoir encore agir. Avec Risque Humain™, RXP Executive transforme ce signal en lecture exploitable : ce qu’il faut regarder, ce qui risque de se produire et où intervenir avant la décision.
Si vous vivez une situation comparable, il est possible de la lire avant qu’elle ne vous impose elle-même la décision. Vous savez où me trouver.